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碧桂园高速行驶的真相

过去6年间,碧桂园就像一列高速行驶的列车,在同样高速发展的中国房地产市场,扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心,车内人却视极速掠过的窗外为风景。


商界大佬对话,往往异常昂贵。


2013年春天的一个下午,碧桂园控股有限公司(下称碧桂园)董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时,没有人能预测,这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。


两人在一场高尔夫球赛间隙交流,那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。10年前,杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置,但面对业内最受追捧的保险公司掌门人,他态度谦逊。


杨国强问:“你管理平安万亿资产,有什么秘方?”


马明哲说:“我能有什么秘方,就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”


回去后,杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说:“我给你30个亿,你去给我找300个人来。”


在这场对话发生之前,2010年,中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请,加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元,略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年,中海集团董事朱荣斌加入碧桂园,任执行董事及联席总裁,两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年,同样有中海、中建职业背景的吴建斌,出任碧桂园首席财务官,2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时,来自中建的刘森峰,成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时,碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。


2016年,碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲,仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前,碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时,这家诞生于广东佛山顺德的地产商,多被业界认为是一家中小型家族企业。


变化是翻天覆地式的。6年间,碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元,2012年476亿元,2013年1060亿元,2014年1288亿元,2015年1402亿元,2016年3088.4亿元,这样的增长速度,在地产行业并不多见。


此时回顾那场大佬对话,外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端,同行不断洗牌,碧桂园规模跃进,与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人,即杨国强的变化。


“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐,面对涉及企业治理的诸多关键问题,这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。

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他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说,他本质上依然是一个农民;但另一些人强调,他是个有大智慧的企业家。


多年来,杨国强延续着中国农民式的低姿态,这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据董小姐了解,在与王石、任正非等企业家私下交流时,他言必谈自己是个农民,没有读过什么书,自己的观点不一定对,但就是这么想的。熟悉杨的人称,这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说,杨国强的阅读量并不小,经常给碧桂园高管推荐书籍,据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》,自已读过数遍,亦多次向人推荐。


杨国强深谙在中国经商的政治语境。在公众场合,他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中,一再感恩机遇,感谢国家。


在仍以规模座次论高下的地产商队伍中,杨国强治下的碧桂园,已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说,杨的危机感很强,“他整天都在担心公司会倒闭”。


过去6年间,碧桂园就像一列高速行驶的列车,在同样高速发展的中国房地产市场,扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心,车内人却视极速掠过的窗外为风景。


“我们要的都是‘奇葩’”


在碧桂园官网上,杨国强在2017年元旦致辞中写道,“有人才有天下!”。接近杨国强的人说,对于人才越发重视,是近几年来他最大的变化。


碧桂园之变起步于2010年。那一年,杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌,到碧桂园任人力资源总经理,此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。他是一个风趣而健谈的人,带着人力资源从业者惯有的随和笑容。


彭志斌的任务是从头建设人力基础体系,以提高碧桂园人才团队的职业化程度。


此时,碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来,总部200余人,坐落在顺德这样的三线小城,无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力,都几度飘摇,人心惶惶。


杨国强对人才的渴求,也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说:“你能不能帮我搞一个盒子,把一个人装进去,然后按钮一按,出来就可以知道这人行还是不行,是60分还是70分?”但世上没有这样的盒子,优秀人才到新环境不一定就成功,融入组织更需要过程。


美国通用电气公司(简称GE)在1990年发动全球人才招揽计划,其万里挑一的选拔方式,最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。


2013年,他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强,促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”,在全球广招名校博士,碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺,其力度与广度,为中国地产行业所罕见。


到2016年底,入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足,他向内部发出了一个最新的动员令:2017年碧桂园还要新招300名博士,其中至少有200名博士是海外招聘,海外启用。


这是一份沉重的招聘工作,它意味着在2017年,按10%的选拔率,彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人,平均每天面试至少30人,这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来,他总共面试了一万多名博士生,这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。


在彭志斌看来,这些博士的共同点是情商与智商同高,人际互动能力强,较少愿意投入科研工作,而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类,这也正是碧桂园的博士选拔标准,“我们要的都是‘奇葩’”,彭志斌说。


这群“双商”皆高的学霸,在碧桂园的生长路径各不相同,他们带有光环,培训与升迁机会更大。“未来领袖”们都有企业高管作导师,有人会被选去杨国强身边当秘书。轮岗培训后,再下到一线练兵带项目,表现优异者会在较短时间内获得擢升。


最近两年,博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬,就是英国帝国理工大学毕业的博士,加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士,加入碧桂园也不过两年多。碧桂园内部目标是,到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。


通过超常规的人力建设,碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”,他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁,向内外发出的信号颇为强烈,这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者,他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。


同时,资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进,有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍,从2010年的空降总裁莫斌开始,一路壮大。到2016年底,碧桂园多出1400多名外来职业经理人,他们多在碧桂园找到了职业存在感。


不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总,碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史,一旦被赋予封疆大吏的权责利,往往能在一个表现平淡的区域市场,重新开辟一片天地。


2016年,在碧桂园各区域业绩内部排名中,山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元,而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总,他是来自中海的明星职业经理人,他曾用5年时间,仅靠一个地产项目,便为中海赚取近170亿元。


碧桂园江西、山西等区域总裁,都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下,人事替换随时发生。各区域也开始裂变,一些业绩表现不佳的区域,会被并入周边业绩较好的区域。


在碧桂园,区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多,碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。“我们有很多老队员离开了,业绩不行就是要被淘汰的,而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士告诉董小姐。“碧桂园是结果导向,通过压力竞争,促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。


从外部引进的职业经理人中,碧桂园最为青睐有中海、中建系工作背景的人。仅仅在高管团队中,就曾有三席有此背景。现任总裁莫斌曾任中建五局董事及总经理,执行董事朱荣斌曾任中海地产董事,不久前刚离职的碧桂园首席财务官吴建斌此前是中海投资发展有限公司董事长。各大区域总裁中有中海、中建背景的也不在少数。


中海地产以其精细化管控和高利润,被当作业界标杆,中海人也多被认为行事稳健而忠诚度高。彭志斌告诉董小姐,碧桂园和中海地产企业文化接近,都简单务实。“碧桂园就像10年前的中海。”


规避“驾驶员风险”


挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业,需要管理者展示胸怀,并给出有诚意的薪金。


为此,杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明,比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发,它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起,也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。


在地产行业,“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员,会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的,是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。


碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版,是通过让碧桂园员工入股项目,跟投获益,通过超额利润分红,让所有人更关注为企业创造价值。


这个合伙人制度是杨国强一手主推,它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性,以合伙人方式与项目更紧密联结,从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。


2016半年报显示,截至2016年6月30日,碧桂园共有319个项目引入合伙人制度,采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。


外部人才招纳和激励制度,为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年,碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度,但在推行的第一年,所有人都将信将疑。到年底时,有人发现自己竟拿到了8000万元的收入,便去询问杨国强,是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人,大家发现原来激励并非只是空头支票。


“所以到2013年,所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。2013年底,碧桂园销售额暴涨至1060亿元,翻了两倍多,从此跨过千亿门槛。


企业销售额激增,与市场年景好的外部因素有关,但人的能动性被调动起来,也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。


到2016年底,在激励制度下,已有碧桂园项目总经理年收入过千万,有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰,他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。


“我自己的身家全部投在里面,连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。


授权打造“小碧桂园”


2010年,43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手,他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。


“杨国强有战略,需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人,他知道怎样落地。”一位碧桂园高层说。现在,杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下,每天还要平均打一个小时的电话。


随后莫斌不仅证明了杨国强的眼光,而且证明了自己是圈内最成功的职业经理人之一。国企职业背景让他养成了低调的行事风格,而这与杨国强治下的碧桂园颇为吻合。


2010年7月,莫斌来碧桂园任总裁后,着手做的第一件事,是展开一场全面的管理架构变革,以提升企业运营效率。


此前碧桂园的管理模式为集团强管控,直接对接地方项目。而区域的配置较为简单,通常是一名区域总裁加一名办公室主任,再加一名司机。区域在全集团并无多少实权与能见度。


这样的管理模式能够持续,也是因为早些年,碧桂园不过以广东省内项目为主,管理半径较小,没有太多区域概念。


到2010年,碧桂园全国项目显现增多势头,杨国强开始对业绩规模的增长抱有更多期待。为了匹配未来扩张式发展速度,杨国强授意莫斌转换思路,把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。


这个管理框架是在总部集团和地方项目之间,组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台,不再一味强权,对地方指手划脚,而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心,负责资源调配,对项目利润指标负责,如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。


从这时开始,碧桂园集团开始不断授权给区域,下放职能,促进区域实体化,帮扶落后区域。这一变革逐年深化,步步推进,至2016年,根据区域成熟度,碧桂园划分出了三种类型的区域:一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。


未来,杨国强希望继续把区域做大,最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”,它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中,以避免出现真正的“藩王”。


碧桂园推行区域强权,也意味着杨国强选择放手更多,一改此前所有事亲力亲为的习惯。比如在运营条线,碧桂园集团采取了弱管控模式,开始输血支援区域。碧桂园运营中心副总毛小平告诉董小姐,2016年集团仅运营中心就为各区域输送了十余名区域运营负责人。


营销的部分权限也下放到区域。莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人,改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向,拟定业绩与绩效考核指标,但营销费率、定价权等在区域,以保证区域在营销领域的灵活性。


在诸如此类的集团放权中,过去6年间,每个区域开始成为碧桂园旗下的小小王国,自成一体。区域总裁成为小国王,评判他们功绩的是区域的销售业绩。各区域规模最终合并,组成碧桂园数千亿“巨无霸”。


放权让区域更有活力,区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总都被要求不能做甩手掌柜,以明晰旗下每一个项目状况。


如今碧桂园各区域总少则管理约50亿规模领地,多则管理约367亿元规模的区域公司。


江苏区域原本是碧桂园内部难啃的硬骨头,市场表现平平。6年前,刘森峰加入碧桂园,此前他在中建做了20年,是莫斌的老部下。


杨国强对包括刘森峰在内的一些区域总裁较为信任,尽管还会过目区域每一笔投资,但并非真的事无巨细。刘森峰有一次因要投资一块面积较大的土地,去请示杨国强,杨的回答是:你自己决定。与此同时,杨国强同样给了江苏区域放弃拿地的自由。在江苏区域,刘森峰原本有很多拿地机会,项目有暴利可能,但拿下风险也极大,最终都放弃了。


区域强权以来,每一个区域都成为渗透区域总管理风格的试验田。在江苏区域,刘森峰把过往中建的管理经验搬进碧桂园。他坚持明星员工制度,在员工中执行无记名投票,选拔人才。那些工作能力低下,擅长对领导溜须拍马的人,想要晋升,难上加难。


“能力有目共睹。哪怕你能力不佳,人缘好,也能得到一定回报。”刘森峰说,有普通岗位的员工通过票选,被他发现,最终连升三级。


由于曾在杨国强身边做过秘书,杨国强在客户导向和节省成本上给了刘森峰很多思路,这些又影响到他的管理哲学,最终兑现到区域打造与管理中。


比如杨主张在高端产品的阳台上辟出菜园,即使在碧桂园内部,对此仍有许多不理解的声音。这背后是杨国强认为高端购房者更关注生活气息。他们多在40岁以上,其60余岁的父母并不在意金碧辉煌的家,而爱自己种菜。


杨国强还曾让刘森峰去观察碧桂园的园林,其树种往往只有一两棵较为名贵,其余全是当地树种,但错落有致,而景观石也较为普通。这与地产同行高端社区里的全名贵园林打造有许多不同。杨国强秉持的高端产品哲学是,注重整体的舒适度、人本主义和市场接受度,而不是一味地堆砌名贵材料。他笃信自己对客户的了解,相信在日常生活里,人们更关注的不是玉石贵重几何,而是户外的石头可以让孩子们爬上爬下。这样的客户导向型主张同时也为企业节省了成本。


拥有区域定价权后,客户导向影响了刘森峰,他给区域内大户型的平均定价都要高于小户型,这与同行的普遍做法相反。“这是因为我知道买小户型的人对价格更敏感。”他说。


集团放权让刘森峰及其区域感受到了自主运转的甜头。以前,连项目定价也要杨国强一一过目,但现在杨基本不管。“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台。”刘森峰说。


杨国强曾经每隔一段时间就给莫斌题一幅字。最近有一幅是“会当凌绝顶,一览众山小”,杨国强希望把碧桂园做到地产企业里的规模第一,现在排名第三。


莫斌的身边人告诉董小姐,这些题字有时让莫斌感到压力,就像无论你站在哪一个业绩台阶上,你总能感到杨国强正拿着一条鞭子,抽着所有人。


杨国强还有一幅题字给了刘森峰,在碧桂园,他也是唯一获赠杨国强题字的区域总裁。董小姐在刘森峰的南京办公室里看见了这幅字,不同于总裁莫斌总是获赠谆谆教导式题字,刘森峰的这一幅充满了杨国强的祝福之情:“自信人生二百年,会当水击三千里。”


在内部,杨国强对刘森峰在2016年的区域业绩表现甚为满意。刘治下的江苏区域,仅有4个城市,却在2016年拿下了碧桂园区域业绩内部总排名第一,年签约销售额367亿元。这是平均一天一个多亿的销售节奏。


在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上,区域“国王”们会按照业绩数排座位,业绩可观的坐在前排,以此后推。


“这很让人受刺激,每个人都很在意自己的位子,有许多区域总会感到很没面子。”碧桂园集团营销部门一位负责人对董小姐说。


市场竞争是残酷的,业绩为王,优胜劣汰。集团副总的沉浮,最能诠释这一点。如果区域总业绩突出,将升任集团副总裁,但如果一年后业绩落伍,集团副总裁的位置将得而复失。


业绩考核并非只有合同销售一个指标,还包括工程质量、土地投资、销售回款、结算净利润、确认收入等指标。工程质量月度考核靠后,区域总在高管会后就会被立马约谈,很多时候莫斌和区域总都是饿着肚子谈。“我们追求的是有质量的发展。”杨国强说。


“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是,集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10%的销售份额。


董小姐了解到,在一些二三线城市,过去为了达到销售指标,碧桂园也曾有区域总选择扩大新开工量,以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。


2016年,碧桂园新设库存管理处罚,将区域销售奖励与库存去化率挂钩。“2016年碧桂园积存去化率达到60%,销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。”碧桂园运营中心副总毛小平说。


拟定业绩与绩效考核指标并因时调整,正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立,大局始终为集团总部掌握。


把碧桂园装进口袋


一个不断膨胀的碧桂园被制造出来。当前,碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园,如何保证对公司的风险控制?


除了给予信任和激励,杨国强还有第三个秘密武器,信息化。


2014年底,陈立艳接受杨惠妍的邀请,来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。此前,她供职于用友软件集团18年,是个性格爽朗又雷厉风行的人,善于处理复杂事务。


她给杨国强的承诺是,“我要把碧桂园装进你的口袋里,让你想怎么看,就怎么看,想怎么管,就怎么管。”这也是她来碧桂园的使命。


做各类信息的梳理和净化,是让碧桂园产能进一步翻倍,也让杨国强看清这个庞大企业的成长性。这是杨国强力图让碧桂园从3000亿迈向5000亿规模时,提前去做的准备动作。


在那之前,碧桂园只有信息流程部,42人,70%是大专生,内部叫这个部门为“修电脑的”。这个部门里有许多是广东顺德本地人,家业殷实,把生活当主业,视工作为副业,下午5点半以后就几乎不见踪影,并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。


陈立艳组建新的信息管理中心,招兵买马,一个人也没有开除。但改变正在发生。这个部门花近10个月时间,清理了碧桂园近400个项目数据,统一了项目名称等各类数据。在业界,许多地产公司的项目取名是极其随意的,更无标准,撞名现象时有发生,不同的城市可能有相同的项目名。而这并不利于集团统一信息管理。


陈立艳及其部门完成了旧数据的统一和分发,在新项目诞生后,它会自动分发给集团13个职能中心,内部广而告之,记录在案。


这些看似最底层的琐碎工作,是信息管理的第一步。清晰的标准,严格的流程,继而打造一个内部通用的信息化系统。这项打造系统的工作又耗费了一年半时间。


现在每天早晨,杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据,如各地投资、售房、收款情况等等,700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员,可以根据实时数据,知道自己与考核指标还差多远。这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。


之前的情形并不是这样。在高喊信息化的地产行业,管理精细化尚停留在理论层面。如同每一个高喊互联网思维的地产商,最终不过证明是营销噱头。真正掌握大数据,懂得利用大数据的地产商少之又少。


陈立艳主抓的工作,一度让她和她的部门,成为碧桂园内最难被理解的一群人。


尤其是她推行的流程“红绿灯”计划。在系统中,碧桂园4000多种业务都实现了流程管理,每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯,业务相关人员会被职能中心负责人约谈,一旦出现4个红灯,等待你的是总裁莫斌的约谈。


在系统试运行期间,许多人不适应这样的流程管理,一个职能中心常常爆出100多个红灯。“我们每天早上的习惯就是摸手机,看看业务进度变色了没有,有变色了的就赶紧抓紧。”一位碧桂园员工说。


在碧桂园,节点管理正变得越来越严苛,这保证了高执行力。它最终成为碧桂园业绩跃进的助推器,也是规模导向的重要支撑。


“碧桂园必须这样,太人文,太柔弱,是行不通的。”彭志斌告诉董小姐。


过去,碧桂园练就了开盘最快的功夫,一切以快周转为导向。2011年,碧桂园开盘周期为11个月。到2016年,项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内,短于业界平均开盘周期8个月。这要求各环节也相应快速推进,甚至是边设计边施工,但这对信息管理工作来说是一个莫大的挑战。“可能在碧桂园做信息化工作是所有企业中最难的,因为开发模式全世界独一无二。”陈立艳说。


低成本高周转,需要全成本核算以及财务共享,碧桂园信息管理团队用3个半月的时间打造财务共享制度。此前碧桂园报销、成本等都有部门壁垒,但现在它们共享连接了集团13个职能中心。这意味着,有销售员卖了一套房,程序直接就可对接财务部,不再需要人为过渡。


碧桂园营销费用也从此前一个营销中心独立管理,左手管右手,被改为5个中心共管,要和集团相应的业务部门及信息管理部协同,让信息与费用更加透明。


这如同一次拆墙工作,每此开会讨论确定方案都如同开半个总裁会,关系重大。以至于,有一次,莫斌情绪激动地对着陈立艳拍桌子,说,“谁再不拆墙的话,我就帮你把墙砸了。”


这是属于杨国强的改革,但阻力却由职业经理人来承担了很多。那时,陈立艳常常感到压力很大,但是,她的解决方案,强硬又不失技巧。她逢人就说的最多的一句话是,“别为难我,这都是老板的意见。”


这样的信息化管理甚至还帮碧桂园节省了许多成本。此前,碧桂园每年上网宽带费约550万元,在信息共享后,陈立艳发现碧桂园员工72.6%的话费都来自中国移动,她随即与三大运营商谈判,最终用员工话费直接置换宽带费,省下了这笔费用。如果没有得出数据,发现数据信息中的秘密,谈判无从谈起。


陈立艳有一个微信群,群里有182名CIO(首席信息官),他们来自23家航空公司,42家央企,6家地产商,以及所有大型互联网公司,甚至还有工信部的一位司长。


“他们相当于碧桂园的无形资产。”陈立艳说。


这意味着,在任何一个新技术面前,当陈立艳需要咨询时,这个群都会以经验告诉她最好的选择是什么。


2014年底至今,碧桂园集团与各区域都完成了信息化梳理与搭建。接下来,陈立艳会把工作重心放在房产内部的信息优化上,如打造统一的客户平台,做客户画像,做订单地产软装标准化、图纸标准化等建设,完成内部协同。


这一切将呈现在一面墙那么大的屏幕上。按照杨国强的要求,这个大屏幕被安放在他的办公室里。通过它,杨国强可以随时查看碧桂园实时数据的变动,看见每一个售楼处的人数,甚至看看有谁没有定期开会,诸如此类。


除了用信息管理来巩固掌控感,产品也曾是被杨国强牢牢抓在手里的业务,他会把关、拍板最后的产品设计,甚至还会亲自设计图纸。有一次他去国外旅行,入住酒店后,杨国强就把自己关在房间里画图纸。一周时间过去,图纸完工,他的假期也结束了。


熟悉杨国强的人说,他关注细节,常有颠覆性的想法,天马行空,做事情则追求完美,他对产品的掌控力,有时让产品设计部压力很大。


“他交代工作特别快,今天提出要求,希望24小时内你就把图纸画出来。”作为碧桂园集团副总裁兼总设计师,黄宇奘说他几乎每天都要向杨国强汇报工作。


对信息与产品的掌控,增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。在过去的信息拆解中,碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现,这让它看起来既熟悉又有点儿陌生,更重要的是,它还要继续长大。

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目标千亿的海外布局


事实上,杨国强面临的最大挑战是,已经发展30多年的国内市场,是否支持不断提高的碧桂园速度与碧桂园梦想?


在很大程度上,这个疑问是危机感、自信心与企业家精神的共同产物。彭志斌告诉董小姐,杨国强内心沉静,没有丝毫的成就感,且危机意识非常强,整天觉得公司会倒闭。他焦虑于碧桂园还没有成为全球最棒的地产公司。在杨国强眼里,碧桂园必须势能很高。


这些观念混合在一起发生的化学反应,最终促使这位62岁的掌门人决定:重仓海外。


国内地产行业的规模天花板已经若隐若现。公开数据显示,全国住宅销售市场每年约10万亿需求。即使未来碧桂园占有10%市场份额,销售规模有望冲到1万亿元。在企业内部,这被认为是最终可能实现的规模数字,虽然任重道远。


为了让公司持续增长,碧桂园开始学习成为一家国际性公司,积极拓展海外市场。而这,又与国内中产阶层理财全球化、“一带一路”国策的背景刚好吻合。在“一带一路”构想提出之前两年,2011年碧桂园在马来西亚尝试了第一个海外地产项目,随后数年又开拓了澳大利亚项目,并深耕马来西亚至5个项目,2016年又进军印尼、印度、英国等海外市场,国际化初具规模。


在中国大陆,碧桂园最早以城郊大盘起家,在全国三四线城市更有能见度,在业内号称“三四线之王”。那时,当地需求旺盛,而地价便宜,碧桂园踩准了国内房地产发展的节拍。如今,选择走向人口众多、经济发展水平落后中国十数年的马来西亚、印尼、印度等地,逻辑相通之处在于,杨国强希望继续复制自己当年的成功路径。


碧桂园集团营销中心销售管理部总经理梁晓珊告诉董小姐,内部的目标是,未来3年,在海外市场碧桂园要完成1000亿元以上的业绩规模,更多启用当地人,也把房子卖给当地人。


目前,这还仅是预想。从2016年来看,碧桂园海外销售额贡献不足整体销售额的10%,海外项目销售前期更多吸引的还是国内买家。在马来西亚金海湾项目销售阶段,碧桂园包下飞机送中国金主去往项目现场。2016年3月开盘的马来西亚森林城市项目,主打教育、医疗等产业资源,先期吸引的也主要是来自中国大陆的投资客。


森林城市是广东省十大“一带一路”项目,目前亦是碧桂园颇受争议的一个海外项目。它在毗邻新加坡的马来西亚新山市,占地面积约20平方公里,计划整体投资1000亿美元,前后开发需20年。当同行都在避免大盘陷阱时,杨国强执着地在马来西亚继续造梦。


企业家与生俱来的冒险精神,最初在公司内部遭遇了普遍的反对,被认为是杨国强的疯狂想法,但他执意坚持。而这并不是他第一次做旁人无法理解的决策。


为了这个项目,一向低调的碧桂园大量投放广告。企业内部要求每个有一定工龄的营销体系人员,必须在一年之内卖掉一套森林城市的房子。此前,碧桂园也有全国性项目走全民营销的路线。梁晓珊告诉董小姐,这个硬性销售任务目前基本完成。


这个项目与马来西亚柔佛州的苏丹合作,主打产城融合,希望成为未来城市的榜样。现在,碧桂园开始为项目做产业配套的诸多引进与准备,杨国强希望走过去的造城路线,而非一味卖房了事。


拓展海外市场是许多房地产公司的构想,但多数并未大规模诸付行动,因此许多同行在等待碧桂园的海外拓展战果。在同行内部交流中,万科有高管表示:如果森林城市项目打造成功,碧桂园将与同行拉开巨大的差距。


杨国强的自信来自于他的市场嗅觉。碧桂园内部曾有这样的说法,现在的东南亚就是十几年前的广东顺德,若果真如引,那里应当就是属于碧桂园的新机会。


为了全面打响海外战役,碧桂园全方位提供支持,成立集团海外事业部统一协调资源。他们从集团总部选拔人才输送到海外,同时海外选人,海外启用,发挥本地资源优势,甚至开始培养一些中文优秀的外国人,将他们纳入麾下,精准投放到需要他们的海外市场。碧桂园的区域资源优势也被挖掘,副总裁朱剑敏告诉董小姐,表现优异的区域总裁也被要求未来要新增一个职位,即兼任海外指定区域的负责人,这是2016年确立的硬性指标。


从2016年起,各大区域开始派出一部分兵力去支撑海外,以此分解碧桂园的海外千亿销售规模计划。远赴海外开拓新市场,需要付出各种成本,更需要精心的制度支撑。据悉,有区域公司向集团呼吁,未来对于地方的考核指标,应将区域与其兼顾的海外区域打包考核,并在奖金等激励上有所平衡,若国外起始阶段业绩平平,国内相应区域的平均奖金可用来激励海外奋斗者;若海外可直接盈利,则以海外奖金为准。


这些具体设计,关乎碧桂园各地人马奔赴海外开拓市场的积极性,也考验杨国强对海外团队的耐心。在内部看来,这是碧桂园能否在未来3年抵御国内房地产规模天花板,完成海外规模布局的关键动作所在。


规模跃进的平衡之道


彭志斌曾向董小姐描述他来碧桂园之前的工作状态:上午简单处理工作,在阳光下看办公室爬满植物;中午在西餐厅吃饭,然后睡到三点,四点多拎着球杆到高尔夫球场练球,晚上喝洋酒,一周大约喝醉两次。


但他来到碧桂园管人力资源工作之后,经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。


碧桂园总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作,中午不休息,董小姐等待采访的间隙,他伏在办公桌前迅速地扒拉一份盒饭。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目,2016年设计500个以上,设计面积翻一倍,工作时间也增加了一倍。


一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大,不过习惯就好。你只要跟公司走,与外面比就是跑的速度,我们比同行工作节奏快,到碧桂园每个人都是工作狂。”该副总说。到2016年年底,碧桂园共拿了300多块地,有过千的土地项目预审经其办理。


晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼,总是灯火通明,加班无所不在。梁晓珊告诉董小姐,碧桂园集团车轮滚得很快,跑慢一点自己就跑丢了,大家有危机感,“像上了发条一样”。


碧桂园是奔跑的列车,在规模导向面前,资金高周转是当然的选择。其中报显示,截至2016年6月30日,碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标,而三四线楼市利润相对较低,只有高周转才能保证资金回报率。


“拿了地后很快就要开工销售,相当于同样的时间,同行是做一个项目,我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。


杨国强的要求是,未来在中国每一个有人口支撑的县城,都要有碧桂园的项目。甚至是,“一个县城如果卖出去3套房,有一套房要是碧桂园的。”


高速发展会暴露问题,需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快,我还在乎我的鞋子是不是脏了?”在彭志斌看来,这家企业自然还有很多不完美的地方。


比如,碧桂园的的管理精细化程度等方面,与万科等同行还有不小差距。最近几年,人力资源部门做的主要工作内容之一,是帮助空降兵“软着陆”,即通过培训甚至心理辅导,让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。


高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外,一批二线城市集中加大调控力度,碧桂园在国内布局诸多二线城市,也遭遇一定打击。随着调控的持续,房地产行业进入弱周期,2016年的火爆难以再现,这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。


在争夺市占率的短兵相接中,很多时候并不是钱多就能解决问题,更多靠的是公司治理,包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点,年度管理主题从2016年的“大运营管理年”,调整为更直截了当的 “品质管理年”,他们希望做到口碑相传。


最近几年,两条腿走路,同时布局国内、国际市场,成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看,碧桂园海外业务刚刚起步,尽管森林城市声名大噪,但是海外业务的风险管控,依然是摆在杨国强面前的一个课题。


十里不同音,百里不同俗,更何况异国他乡?法律、制度、规范、金融、税务、外汇、市场、产品、经济、宗教等,各国不同,稍有不慎,风险即来。碧桂园曾吃过苦头,有一个海外项目的规划,花了一年多时间才获批,这对追求高周转的碧桂园来说,颇为少见。


在业界观察者看来,碧桂园只有探索转型才能相对分散风险,同时维持快速增长的后劲。问题是,转型期还不能放慢脚步,“碧桂园号高铁”不得不在高速行进中完成蜕变。


不同于恒大此前走跨界多元化路线,碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上,碧桂园都有所涉及,希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司,甚至会有分拆上市的新业务板块,在规模上最终超过传统住宅地产平台。


比如在产业地产领域,碧桂园正在打造科技小镇项目,这个项目由总裁莫斌直管,为此专门成立的产城事业部负责科技小镇所有事宜。该项目定位一线城市周边,主张承接一线城市的产业外溢需求,目前已经在深圳、北京周边落地,其他区域也在布局之中。科技小镇联合高校定向培育产业人才,已经吸引一些风投资本和科技企业的落地。


从同行的转型路径看,比如万达与恒大,尽管转型效果不一,但路径相似。它们都是通过收购差异化企业,实现新业务布局,在自身传统势力之外,用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。


碧桂园也瞄准了新时机,他们认为2017年有一些企业会经营困难,那正是他们出手的机会。因为有资金,地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。


2016中报显示,截至2016年6月30日,碧桂园可动用现金约493.9亿元,而加权平均借贷成本较低,仅5.76%。


与万科类似,碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部,华为是对标对象。过去6年间,碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。


华为是国际化公司,在战略顶端的设计、架构、流程,乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性,执行力高,而企业内人际关系较简单,其人才策略领先全球。早在2003年,华为招揽硕士的数量,就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大,放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面,华为也曾规划,要走入“无人区”,探索蓝海市场。


这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是,家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人,但在碧桂园高管名单上,目前至少有五席与杨国强有亲属关系。董事会副主席杨惠妍是杨国强的二女儿,执行董事、区域总裁杨志成是杨国强的侄子,执行董事杨子莹是杨国强的三女儿,非执行董事陈翀是杨国强的二女婿,副总裁陈华是陈翀的父亲。


杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人:“如果我让你做A,但是你心里想做B时,你会怎么做?”这位高管想了想回答:“我会先做B,但是我会按照老板的决策,按最小的成本给你切换到A。


这个回答让杨国强很满意。


在非进即退的行业洗牌期,一路高歌猛进的碧桂园如何走好速度、力度和稳度的平衡木,这是当前杨国强最关心的管理大事,也是市场期待碧桂园交出的新答卷。


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这是我第一次近距离与杨国强沟通。


上一次看见他还是在碧桂园的一个大型会议上,他站在台上讲当年穿不起鞋的故事。那个故事我已听过不下5次。


这一次,我们是在一个饭局上。杨国强坐在我的对面,隔着圆桌,他一进来便脱了鞋,赤着脚盘腿坐在椅子上。这也是年少务农保留下来的习惯。


我走上前去,递上名片,他站起来看了我一眼,用潮汕式普通话说,“哎呀,董小姐那么漂酿(亮)啊。”


气氛瞬间热络起来。


这似乎是一个很纯真又直接的老人,他今年62岁。在后来的交流中,他时不时抛问题过来,“董小姐,你怎么看….”,“董小姐,你觉得这怎么样?”话题都是围绕他最近的心思所在、那个如今在外界饱受争议的海外大盘森林城市。


说到开心处,他把双手举过头顶,发出爽朗的笑声,“哎呀呀我太高兴了。”


我们在广东佛山顺德碧桂园总部的大楼里吃饭,经济学家许小年刚好来访,就在隔壁。饭吃到一半,杨国强拿起酒杯,踱了出去,去找许小年。


两人聊的全然不是房地产,而是宇宙和人类的起源。聊到人类社会的形成就像是马拉松的最后半步,他们感叹人类的渺小与短暂。


许小年对杨国强说,老板的心胸、视野和思维模式往往就决定了企业的规模。他觉得杨国强和华为任正非有诸多相似的地方。


上一次,任正非和许小年也有过类似的私下交流。那时,任正非问许小年,人工智能最终能干掉人类吗?


许小年回答他,从神学和人学的角度看,都不可能。因为人不可能超过上帝,而人做出来的东西也不可能超越人类。


瞧瞧,都是根本性问题。我脑海中立刻浮现出,企业家都不是正常人的段子。


过去六年,杨国强以一种匪夷所思的速度,把碧桂园从432亿带到3088.4亿,销售规模翻了七倍多。在这个曾经被看作小型家族企业的内部,究竟发生了什么?翻天覆地式的变化背后,杨国强最担心的风险是不是已经临近?


为了解答这些问题,董小姐多次走访,前前后后采访了十几位碧桂园内部人士,他们中有人在关键的岗位见证了企业之变,有人在去年拿到了超过亿元的年薪,被视为碧桂园最大的贡献者之一。


在北京、顺德、南京三地辗转,历时近三个月,董小姐用一万五千字的篇幅报道,尝试去剖析碧桂园并解答以上问题。


我还记得,有好几天,在顺德,我站在碧桂园总部大楼前,去观察这家企业最核心的所在。集团总部就像是一台巨型CPU,每天有许多指令从这里传达到地方。在一些地区,每天销售一个亿的现象正在发生。碧桂园正在迅速长大。


已经晚上九点多,这里仍旧灯火通明。加班早已成为常态,工作节奏快到可以从员工穿梭在工位间的跑步姿势感受出来。


“我这两年在碧桂园老了很多,头发也少了很多。”


“我一年内瘦了15斤。”


“碧桂园的车轮滚得很快,我要是跑慢一点自己就跑丢了。”


“我们就像上了发条一样,就像打了鸡血一样。”


不断有人这么告诉我,不断地采访与了解,让碧桂园这个庞然大物的每一块骨骼和肌肉都开始显现,这让它看起来既熟悉又有点儿陌生,更重要的是,它还在继续快速长大。


在二条贴出正文之前,董小姐先摘出一些有趣的花絮与细节,一些生动的故事场景,也许你可以从中看看碧桂园到底是一家什么样的企业,以及杨国强的性格。


这里面不乏很多被隐藏的故事,一些信息量丰富的细节,那里有属于杨国强企业治理的秘密。


【忏悔录】在与王石、任正非等企业家私下交流时,杨国强言必谈自己是个农民,没有读过什么书,自己的观点不一定对,但熟悉杨的人说,这些开场白之后才是他的真实想法。杨国强的阅读量并不小,经常给碧桂园高管推荐书籍,据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》,已读过数遍,也多次向人推荐。


【倒闭】杨国强的身边人说,杨的危机感很强,“他整天都在担心公司会倒闭”。


【盒子】杨国强对他的人力资源负责人彭志斌说:“你能不能帮我搞一个盒子,把一个人装进去,然后按钮一按,出来就可以知道这人行还是不行,是60分还是70分?”


【博士】到2016年底,入职碧桂园的博士已超400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足,他向内部发出了一个最新的动员令:2017年碧桂园还要新招300名博士,其中至少有200名是海外招聘并启用。它意味着在2017年,按10%的选拔率,他的人力副总裁彭志斌及其团队总计需要面试大约3000人,平均每天面试至少30人。


【队伍】碧桂园内部目标是,到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。从2010年空降总裁莫斌开始,到2016年底,碧桂园引入高达1400多名外来职业经理人。


【淘汰】碧桂园的游戏规则是大浪淘沙。很多老队员离开了,业绩不行就是要被淘汰的,而且只有一年期限。碧桂园是结果导向,通过压力竞争,促使新老碧桂园人融合。


【中海】彭志斌说,碧桂园和中海地产企业文化接近,都简单务实。碧桂园就像10年前的中海。


【1亿元】到2016年底,在激励制度下,已有碧桂园项目总经理年收入过千万,有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰,他所在的江苏区域总计在项目上跟投了1.5亿元。


【莫斌】2010年,43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手,他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。杨国强有战略,但需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人,他知道怎样落地。杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下,每天还要平均打一个小时的电话。


【藩王】未来,杨国强希望继续把区域做大,最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”,它们彼此是利益共同体。但财务管理等权限还在集团手中,以避免出现真正的“藩王”。


【秘书】江苏区域总经理刘森峰是杨国强的前秘书。在管理中,他坚持明星员工制度,在员工中执行无记名投票,选拔人才。那些工作能力低下,擅长对领导溜须拍马的人,想要晋升,难上加难。有普通岗位的员工通过票选,被他发现,最终连升三级。


【高端】杨国强曾经主张在高端产品的阳台上辟出菜园,即使在碧桂园内部,对此仍有许多不理解的声音。杨国强认为,高端购房者更关注生活气息,他们多在40岁以上,而他们60余岁的父母并不在意金碧辉煌的家,而更爱自己种菜。


【成本】杨国强秉持的高端产品哲学是,注重整体的舒适度、人本主义和市场接受度,而不是一味地堆砌名贵材料。他笃信自己对客户的了解,相信在日常生活里,人们更关注的不是玉石贵重几何,而是户外的石头可以让孩子们爬上爬下。这样的客户导向型主张,为碧桂园节省了大量成本。


【定价】杨国强的人本客户导向影响了刘森峰。因此,他给区域内大户型的平均定价都要高于小户型,这与同行的普遍做法相反。他解释说,这是因为我知道买小户型的人对价格更敏感。


【题字】题字与送字是杨国强的管理方式。杨国强曾经每隔一段时间就给莫斌题一幅字。最近一幅是“会当凌绝顶,一览众山小”,杨国强希望把碧桂园做到地产企业里的规模第一,现在排名第三。


在碧桂园,刘森峰是唯一获赠杨国强题字的区域总裁。刘森峰的这一幅充满了杨国强的祝福之情:“自信人生二百年,会当水击三千里。”



【座次】在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上,区域“国王”们会按照业绩数排座位,业绩可观的坐在前排,以此后推。这个做法很让人受刺激,每个人都很在意自己的位子,有许多区域总会感到很没面子。


【去化】2016年,碧桂园新设库存管理处罚,将区域销售奖励与库存去化率挂钩。当年碧桂园积存去化率达到60%,3000多亿元的销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。


【管控】陈立艳是碧桂园信息化建设的负责人,她组建了一个新的信息管理中心,招兵买马,一个人也没有开除。这个部门花近10个月时间,清理了碧桂园近400个项目数据,统一了项目名称等各类数据。在业界,许多地产公司的项目取名是极其随意的,更无标准,撞名现象时有发生,不同的城市可能有相同的项目名。


【手机】每天早晨,杨国强与莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据,如各地投资、售房、收款情况等等,700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员,可以根据实时数据,知道自己与考核指标还差多远。


【红绿灯】陈立艳在碧桂园推行了流程管理——“红绿灯”计划。在这个系统中,碧桂园4000多种业务都实现了流程管理,每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。当出现3个红灯,业务相关人员会被职能中心负责人约谈,一旦出现4个红灯,等待你的是总裁莫斌的约谈。一位碧桂园员工说,我们每天早上的习惯就是摸手机,看看业务进度变色了没有,有变色了的就赶紧抓紧。


【开盘】2011年,碧桂园开盘周期为11个月。到2016年,项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内,短于业界平均开盘周期8个月。


【拆墙】碧桂园营销费用从此前一个营销中心独立管理,左手管右手,被改为5个中心共管,要和集团相应的业务部门及信息管理部协同,让信息与费用更加透明。这个工作如同一次拆墙工作,并不容易,有一次,莫斌情绪激动地对着陈立艳拍桌子说,“谁再不拆墙的话,我就帮你把墙砸了。”


【话费】此前,碧桂园每年上网宽带费约550万元,在信息共享后,陈立艳发现碧桂园员工72.6%的话费都来自中国移动,她随即与三大运营商谈判,最终用员工话费直接置换宽带费,省下了这笔费用。


【艺术】杨国强的改革动作巨大,但阻力却由职业经理人承担了很多。那时,陈立艳常常感到压力很大,但是,她的解决方案,强硬又不失技巧。她逢人就说的最多的一句话是,别为难我,这都是老板的意见。


【无形资产】陈立艳有一个微信群,群里有182名CIO(首席信息官),他们来自23家航空公司,42家央企,6家地产商,以及所有大型互联网公司,甚至还有工信部的一位司长。 陈立艳说,他们相当于碧桂园的无形资产。


【海外千亿】碧桂园内部的目标是,未来3年,在海外市场碧桂园要完成1000亿元以上的业绩规模,更多启用当地人,也把房子卖给当地人。为了这个项目,一向低调的碧桂园大量投放广告。企业内部要求每个有一定工龄的营销体系人员,必须在一年之内卖掉一套森林城市的房子。


【工作状态】彭志斌曾向董小姐描述他来碧桂园之前的工作状态:上午简单处理工作,在阳光下看办公室爬满植物;中午在西餐厅吃饭,然后睡到三点,四点多拎着球杆到高尔夫球场练球,晚上喝洋酒,一周大约喝醉两次。但是现在他经常累倒在办公室沙发上就睡着了。


现在,碧桂园总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作,中午不休息。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目,2016年设计500个以上,设计面积翻一倍,工作时间也增加了一倍。


【收购】碧桂园认为,2017年有一些企业会经营困难,那正是他们出手的机会。因为有资金,地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。


【华为】与万科类似,碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部,华为是对标对象。过去6年间,碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。


【提问与回答】杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人:“如果我让你做A,但是你心里想做B时,你会怎么做?”


这位高管想了想回答:“我会先做B,但是我会按照老板的决策,按最小的成本给你切换到A。”这个回答让杨国强很满意。


 本文首刊于2017年1月23日出版的《财经》杂志。作者董文艳

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公司股权变更、股权转让的40个常见问题

股权转让是每一个创业公司在发展道路上都会碰到的事情。股权转让中涉及到的许多法律问题曾经难倒不少创业者。搜罗40个常见的公司股权转让相关法律问题分享给大家,供大家参考---

1、公司股权变更(股权转让)应提交什么材料?

答:需提交下列材料:

(1)法定代表人签署的《公司变更(备案)登记申请书》;

(2)企业申请登记委托书原件(可在申请书内填写);

(3)经办人身份证明(复印件,核对原件);由企业登记代理机构代理的,同时提交企业登记代理机构营业执照(复印件,须加盖本企业印章,并注明“与原件一致”);

(4)根据公司章程的规定和程序提交的决议或决定(原件);

(5)向原股东以外的人转让的,提交新股东的主体资格证明;

(6)公司章程修正案或新的公司章程(法定代表人签署);

(7)股权转让协议(原件1份,涉及国有产权的,提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件;不涉及国有产权股权转让的,股权转让协议应当办理公证或见证<本款属于深圳的地方规定>);

(8)股东的资格证明复印件(核对原件);&NBSP;

(9)企业法人营业执照正本、副本原件;&NBSP;

(10)法律、行政法规及国务院决定规定变更股权必须报经审批的,提交有关部门的批准文件。

2、股权转让需要公证的依据是什么?

答:根据《深圳市经济特区公证条例》第十八条第五款规定:企业产权、股权转让应当办理公证,但经政府国有资产管理部门批准或者确认的不在此限。

3、股权转让协议,有没有指定的公证处?外地的公证处可否办理?

答:没有指定的公证处,外地的公证处也可以办理。

4、某公司有两个股东是夫妻,因离婚起诉到法院,法院开具了一份《调解书》,把一个股东的股份无偿转让给另一个股东。《调解书》中注明需在一个月内到市场监督管理员办理股权转让手续。现已超过一个月,该调解书是否有效?

答:其所持的《民事调解书》可以作为公证书使用。当事人携带此《民事调解书》和所有正常的手续直接去分局办理股权过户手续即可。

5、股东可否无偿转让股权?

答:可以,股权转让价格由双方协商。

6、股东原价或低价转让,如何纳税?

答:税务机关核定后处理,看是否属于低价或者规避税收行为后决定处理。

7、股权转让是否要求股东本人亲自办理?

答:不需要。

8、公司需增加一个股东应办理什么事项的变更?

答:分两种情况:

一是增加股东同时增加注册资本的,应申请办理注册资本变更登记;

二是通过股权转让的方式增加股东的,应申请办理股权变更登记。

9、公司同时申请股权、住所、法定代表人变更及董事、监事、经理备案的,需要提交股权转让决议、修改后章程或章程修正案、住所变更决议、法定代表人及公司组织机构人员任免书等文件时,文件由谁签署?

答:股权转让决议由原股东签署,修改后章程或章程修正案由法定代表人签字,其余文件根据章程规定由新股东、新董事会或上级主管部门签署。

10、股权转让是否就是转让出资额?

答:新的公司法明确了股东转让的是股权。股东出资后,其财产权已归公司所有,股东基于出资享有的是股权,故转让的应是股权,而不是修改前的《公司法》所表述的“出资”。

11、股权转让后,应作哪些变更记载?

答:公司应当注销原股东的出资证明书,向新股东签发出资证明书,并相应修改公司章程和股东名册中有关股东及其出资额的记载。对公司章程的该项修改不需再由股东会表决。

12、有限公司股东转让股权的应当自转让之日起30日内申请变更登记,请问:股权转让之日是否指转让协议公证之日?

答:不是。应是指股权转让协议签定(生效)之日,不是公证或签证之日,但是双方另有约定的除外。

13、公司办理股权转让,股东会的决议是否存在有效期?

答:根据《公司登记管理条例》第三十五条的规定,有限责任公司股东转让股权的,应当自转让股权之日起30日内申请变更登记。股东会的决议法律没有规定有效期。

14、股东能否单方面将所有的公司股份转让给第三方?

答:不可以。依据公司法第七十二条规定:股东向股东以外的人转让股权,应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意,其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的,视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的,不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的,视为同意转让。

15、股东之间内部转让或向股东以外的人转让股权的,是否有转让额度的限制?

答:没有限制,可视股东的意愿,可以是部分或全部股权转让。

16、章程如果仅就股权转让的结果修改了章程的相应条款,没有涉及章程其他条款的变动,此章程修正案仅由法定代表人签署是否有效?

答:有效。此章程修正案可由法定代表人签署,无需股东确认。如果提交的是经股东会确认的章程修正案或修改后的公司章程,更加有效。

17、公司的法人股东被吊销执照,如何办理该公司股权转让?

答:由被吊销公司的清算组代表法人股东行使权利,办理该公司股权转让。

18、股东向股东以外的人转让股权是否需要书面通知其他股东?

答:股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意。

19、股东出资是否必须出具验资证明?

答:在我市电子商务、互联网类公司以及前海深港现代服务业合作区试行注册资本认缴制,即公司在章程中明确记载各股东认缴的出资数额,出资形式或方式、以及应承担的出资法律责任,无需提交验资报告。此外,对在深圳市政务信息资源共享电子监察系统中能够核实公司注册资本出资情况、确认注册资本到位的,可不再要求出具验资报告。目前我市中国银行、中国工商银行已开通此项验资比对业务。

20、公司成立两年或投资公司成立五年后,公司股东或者发起人仍未交付或者未足额交付出资,且公司未办理变更登记的,如何处罚?

答:由公司登记机关责令改正,处以虚报注册资本金额5%以上15%以下的罚款;情节严重的,撤销公司登记或者吊销营业执照。

21、外地公司要在深圳设立办事处,是否需要在办理公司登记?

答:不需要。如果该办事处是有经营行为的,只能登记为分公司或营业单位。

22、有限责任制专利代理机构如何办理名称变更?

答:有限责任制专利代理机构的股东变更流程应当向国家知识产权局提出变更申请,并提交下列材料:A、专利代理机构注册事项变更申请表一式两份;B、专利代理机构章程修正案原件一份,或者股东大会决议、股权转让协议/退股协议书原件各一份;C、新加入股东的专利代理人登记表每人一份;D、新加入股东的专利代理人资格证、身份证复印件每人各一份;E、新加入股东的专利代理人人事档案存放证明或离退休证件复印件每人一份;曾在专利代理机构执业的,还应当提交其所在原专利代理机构出具的解聘证明原件一份;F、专利代理机构注册证副本。

23、两个以上股东都要购买转让股权的,应如何处理?

答:两个以上股东主张行使优先购买权的,应协商确定各自的购买比例;协商不成的,按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。章程对股权转让另有规定的,从其规定。

24、未上市股份公司,现要将股权转让给另外一间公司,现要来我局办理转让备案,问:是否需要先在深圳联合产权交易所备案?

答:需到深圳市联合产权交易所办理股份托管登记。

25、某投资者通过深圳联合产权交易所取得一个公司50%的股权,并由交易所出具了见证书,但是该公司另一股东不同意提供相关过户资料。问:持有联合产权交易所出具的见证书以及股权转让协议,能否直接办理过户?

答:资料不齐全,不符合法律规定无法受理,不能直接过户,可以走司法程序,如有协助执行通知书,我局可予以协助执行。

26、不涉及国有资产的股权转让需要到哪里公证或者见证

答:到公证处公证或者到深圳市联合产权交易所、前海股权交易中心(深圳)有限公司办理见证。

27、某人曾被法院查封了其在某公司所持有的50%股权,后到期法院没有续封。但近期欲办理股权转让手续时发现,该部分股权仍被登记为冻结状态,致使无法办理股权转让,问如何办理?

答:我局冻结股权无到期自动解锁功能。如果企业的股权冻结已到期,法院又没有续封,企业可以自行到注册分局提交解除股权冻结申请。

28、持有劳动仲裁书能否办理股权转让?到哪里办理?

答:持有劳动仲裁部门出具的劳动仲裁书,要办理股权变更有两种方式:一,对方配合,即可直接让对方去窗口办理股权变更手续,将股权转至其名下。二、对方不配合,则需要其去法院申请强制执行,我局根据法院的协助执行通知书办理相关股权变更手续。

29、被吊销营业执照的股东可否就其他股东转让股权或公司变更登记事项行使表决权?如何行使?

答:企业被吊销营业执照之后,没有办理注销登记之前,仍然具有主体资格和民事权利能力,其行使股东表决权不应视为是一种经营行为,所以被吊销的股东可以清算组的名义就其他股东转让股权或公司变更登记事项行使表决权。

30、涉及国有产权的股权转让,已经具有国有产权管理部门的批文,还是否需要办理公证?

答:不需要,但需提交国有企业产权交易鉴证文件。如果批文明确载明无需进行产权交易的,则不用提交国有企业产权鉴证文件。

31、外商投资公司哪些登记事项的变更需要先经过审批?

答:下列登记事项的变更需要先经过审批:

(1)注册资本;

(2)公司类型;

(3)经营范围;

(4)营业期限;

(5)股东或发起人认缴的出资额、出资方式;

(6)外商投资公司合并、分立;

(7)跨审批机关管辖的地址变更;

(8)有限责任公司股权转让或股份有限公司股份转让(不涉及营业执照和批准证书载明事项的除外)。

32、内资公司的股东能否将股权转让给香港人?

答:可以,但需经科工贸信委审批,然后办理变更登记,公司类型由内资公司变更为外资公司。

33、外商独资经营企业(一人有限责任公司)能否增加一个台胞股东?

答:增加股东后改变公司类型,需先经过经信委审批,核发外商投资企业批准证书及批复,新章程也需经信委备案。涉及股权转让的,需要到公证处做公证。

34、外商投资公司哪些登记事项的变更需要先经过科工贸信委审批?

答:增加或减少投资总额和注册资本、公司类型、 经营范围、 营业期限、股东或发起人认缴的出资额和出资方式、外商投资公司合并或分立、跨审批机关管辖的地址变更、有限责任公司股权转让或股份有限公司股份转让(不涉及营业执照和批准证书载明事项的除外)。

35、外商投资的公司变更为内资公司登记,应提交什么材料?

答:须提交下列材料:

(1)法定代表人签署的《(内资)公司变更(备案)登记申请书》(原件1份)&NBSP;

(2)经办人身份证明(复印件1份)(核对原件);由企业登记代理机构代理的,同时提交企业登记代理机构营业执照(复印件1份)(须加盖本企业印章,并注明“与原件一致”);

(3)企业申请登记委托书(原件1份)(在申请书内填写);

(4)外资审批机关的批准文件(原件1份);

(5)外商投资公司董事会/股东会决议(原件1份)(决议应符合公司章程的规定);

(6)股权转让协议 (原件1份)(涉及国有产权股权转让的,提交国有产权管理部门的批准文件原件1份,股权转让协议还应经产权交易机构鉴证;不涉及国有产权股权转让的,股权转让协议应当办理公证或鉴证);

(7)注册资本发生变更应提交由依法设立的验资机构出具的验资报告原件;

(8)内资公司章程(原件1份);

(9)新投资者主体资格证明或自然人身份证明(复印件1份);

(10)新法定代表人、董事会成员、监事及经理的任职文件(原件1份)及其身份证明(复印件1份);

(11)《企业法人营业执照》正本(原件1份)和全部副本原件;

(12)法律、行政法规及国务院决定规定提交的其他文件。

36、内资公司变更为外商投资公司登记,应提交什么材料?

答:须提交下列材料:(1)法定代表人签署的《外商投资公司变更登记申请书》(原件1份);(2)经办人身份证明(复印件1份)(核对原件) ;由企业登记代理机构代理的,同时提交企业登记代理机构营业执照(复印件1份)(须加盖本企业印章,并注明“与原件一致”);(3)企业申请登记委托书(原件1份)(在申请书内填写);(4)外资审批机关的批准文件(原件1份)及批准证书副本(1)(原件1份);(5)外资审批机关批准的章程、合同(原件各1份)(外商独资企业免提交);(6)内资公司的股东会决议(原件1份);(7)股权转让协议(原件1份)(涉及国有产权股权转让的,提交国有产权管理部门的批准文件原件1份,股权转让协议还应经产权交易机构鉴证;不涉及国有产权股权转让的,股权转让协议应当办理公证或鉴证) 或认购境内公司增资的协议(原件1份);(8)依法设立的资产评估机构出具的评估报告(原件1份);(9)新投资者主体资格证明或自然人身份证明(复印件1份);(10)新外方投资者的法律文件送达授权委托书(原件1份)及被授权人的主体资格证明或自然人身份证明(复印件1份); (11)新法定代表人、董事会成员、监事及经理的任职文件(原件1份)及其身份证明(复印件1份); (12)《企业法人营业执照》正本(原件1份)和全部副本原件;(13)法律、行政法规及国务院决定规定提交的其他文件。

37、外国投资者需要收购内资企业,且内资公司已经办理股权转让登记手续,但现该外国投资者没有将股权转让款打入该内资公司,能否直接撤销之前办理的股权转让手续?

答:办理完股权变更手续之后,该股权变更已生效,不能撤销之前办理股权转让手续。如想将股权变更回内资公司名下,应按照正常程序再次办理股权变更手续。

38、外商投资公司变更股东(股权转让)是否需要科工贸信委审批?

答:需要。

39、某外商投资公司的法人股东被吊销执照,如何办理该公司股权转让?

答:由被吊销公司的清算组代表公司行使股东权利,办理某外商投资公司的股权转让。

40、外商合营公司的中方撤回资金,将股权转让给原合资的中方,合营公司的名称包含了撤资方的字号,撤资方可否要求合营公司取消其名称中的字号?

答:根据《企业名称登记管理实施办法》第31条的规定与同一工商行政管理机关核准或者登记注册的同行业企业名称相同的不予核准,但有投资关系的除外。如该企业名称的字号与其他企业相同但行业不同,那么中方企业无权要求外商合营公司更改字号。如该企业名称的字号和行业与中方企业相同,那么中方企业可以要求外商合营公司更改字号。

转自:企业法律顾问


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剑指信托证券牌照,广州基金敲响爱建大门!股东提议罢免董事长遭否,交易所连发五道监管函

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万科股权之争以王石卸任董事长告一段落,另一场类似的上市公司股权之争又拉开帷幕。这一次标的公司是爱建集团(600643),敲门的是广州基金、被提议罢免的董事长是王均金

争夺主角,一方是计划成为第一大股东的上海均瑶集团及其支持者爱建基金会,另一方是广州国资旗下的广州基金及其一致行动人上海华豚企业。

针对广州基金咄咄逼人的要约收购,均瑶集团和爱建基金会则采取了停牌和重大资产重组措施来应对,双方还掀起舆论战。

爱建集团表示,广州基金你与我们的传统“气质”不符,不欢迎!广州基金说,国资与民资无优劣对错之分,市场说了算!

此番股权之争,引起了上交所密切关注,忍不住在1个月左右连发5份监管工作函,A股近年来罕见。




广州基金举牌谋控股权


爱建集团股权之争惊动上交所,还得从2个月前说起。



事情其实很简单,原本爱建集团第二大股东上海均瑶集团(持股7.08%)和第一大股东爱建基金会(持股12.3%)“相爱和谐”,爱建基金会力挺第均瑶集团掌舵爱建,希望他坐稳第一大股东位置,两小伙伴甜甜蜜蜜过日子。

这不,去年6月,主动让出董事长的位置,均瑶集团董事长王均金走马上任爱建集团董事长。

然而,天有不测风云,就在均瑶集团还没坐稳第一大股东的时候,广州基金横插一脚,第一大股东的交椅,他想来坐!

4月16日,爱建集团披露,上海华豚企业管理有限公司(简称“华豚企业”)及其一致行动人广州基金国际股权投资基金管理有限公司(简称“广州基金”),出于对上市公司未来发展的信心,增持爱建集团触及5%的举牌线,并视市场情况未来继续增持,拟以第一大股东的身份,改组董事会。

4月17日,爱建集团宣布紧急停牌。

面对“小三”暴露的增持野心,爱建基金会和均瑶集团采取了严防死守的敌对态度,希望将其插足扼杀在摇篮里。

4月18日,爱建基金会明确表示与均瑶集团传承弘扬“爱国建设”使命,支持均瑶集团取得上市公司实际控制人地位,若相关股东进一步增持,爱建基金会将考虑与均瑶集团结成一致行动人等进行支持。

第二大股东均瑶集团也表示,目前持有爱建7.08%股份,对爱建集团未来发展充满信心,不排除未来十二个月增持不低于3%爱建集团股份。

广州基金表示,即使你那么爱她,我也不放弃,相信没有挖不倒的“墙脚”,没有钱解决不了的事情!

眼看增持不成,5月9日,广州基金便宣称直接采用要约收购的方案。

5月25日,爱建集团也宣布,公司将谋划重大资产重组继续停牌。

6月3日,获得了实控人广州国资委的支持,广州基金提出拟最高要约金额77.6亿元收购爱建集团30%股份,若收购成功将成为该司控股股东,改选董事会成员和更换高管。

广州基金抛出要约收购,均瑶集团与爱建基金会则抛出重大资产重组事项应对,双方争夺日益激烈。




爱建集团:不欢迎


对于广州基金及其一致行动人插足爱建集团,爱建集团现有董事会一脸“嫌弃”,就如同当初王石不欢迎前海人寿成为万科股东一样,认为与其一直以来的传统“气质”不符。





针对广州基金发来的《要约收购报告书》,爱建集团发表了言辞犀利的声明:

例如,作为老一辈工商业者创办的改革开放后首家民营企业,始终坚守“爱国建设”宗旨,传承老一辈工商业者爱国情怀,在上海近年的金融国资改革中,为使爱建公司回归民营经济,回归创立初衷,新一代民营企业家(即均瑶集团)传承和弘扬了老一辈工商业者事业,而从收购人(广州国资委旗下广州基金)资本属性和能力来看,收购行为若完成,有可能改变公司企业性质,不利于民营经济发展,因此,对其是否能传承和弘扬老一辈工商业者“爱国建设”的使命宗旨表示怀疑。

此外,还对广州基金的管理经验,收购资金来源以及购买信托牌照是否需要审批等提出8大疑问,其中最猛烈的一条,还包括已有实名举报人向相关部门举报华豚企业增持爱建集团股权中涉嫌信息披露严重违法违规、涉嫌内幕交易等情形。

上交所注意到爱建集团的声明,就爱建集团提出的部分问题给广州基金下发问询函。




广州基金:市场来决定


针对爱建集团认为广州基金的传统和“气质”不符的问题,广州基金回复交易所问询函称,广州基金是广州市政府重要投资平台,近年来参与了多家上市公司国企改革,用实际行动践行了“爱国建设”的使命。





广州基金表示,国有资本与民营经济都是我国经济的重要组成部分,在市场规则允许的前提下,在法律法规的许可范围内,由国有资本还是民间资本主导爱建集团的重组,不存在优劣对错的区别,最终都应该交由市场来决定。

针对爱建集团所说华豚企业被人举报涉嫌内幕交易等情形,广州基金表示,经核查,暂时没有获悉这方面的信息。

不过,不爽的爱建集团又发质疑了,认为“广州基金的回复中存在避重就轻、模糊概念、混淆主体,以主观判断取代相关政策和规定的嫌疑等”。




提议罢免董事长遭否




口水仗打腻了,股权争夺战进入“白刃战”阶段,广州基金的一致行动人华豚企业开始行使股东权利——提议罢免现任董事长王均金。

6月28日,爱建集团即将召开2016年度股东大会,华豚企业认为机会来了。

6月20日,华豚企业向爱建集团送达《关于罢免王均金董事职务的议案》和《关于选举顾颉为公司董事的议案》,并提议将上述两项议案作为2016年度股东大会的临时提案,提交股东大会审议。

华豚企业表示,根据媒体有关报道,以及未及时披露要约收购报告书摘要、通过重大资产重组对抗本次要约收购的实施等,认定王均金已不能胜任董事职务,提议罢免。

同时,华豚企业提名该公司法定代表人顾颉为公司董事候选人。

不过,对于华豚企业的两项提议,爱建集团董事会均予以否决。

爱建集团表示,经核查,华豚公司提交的提案内容失真,仅以主观判断或传言作为依据,未提供有权部门出具的相关证明文件,且包含人身攻击的内容。

对于提名顾颉为董事候选人,爱建集团表示,公司章程规定“董事、监事候选人名单由董事会、监事会分别提名”,因此华豚企业提名顾颉为董事候选人程序不符。

记者注意到,均瑶集团和广州基金各自代表的爱建集团股东争夺方,将于6月28日召开的年度股东大会,到时候双方将面对面进行第一回合“交锋”。

同时,股权分散的爱建集团何时复牌也成为关键,停牌不可能永远躲掉二级市场的抢筹,上交所也一而再的催促爱建集团复牌。

根据公告信息,重大资产停牌时间是5月25日,停牌不超过一个月,或将在近期复牌。




信托证券牌照炙手可热


均瑶集团和广州基金互掐对方势夺爱建集团控股权,最吸引他们的是什么,答案是信托和证券等金融牌照。



具体而言,爱建集团相当于一个金控平台,旗下有爱建信托(持股99.33%)、爱建证券(持股48.86%)和爱建租赁(持股100%)。

而稀缺的信托牌照全国仅有68张,银监会早已“冻结”发放信托牌照。爱建信托则是爱建集团的利润支柱,2016年爱建集团实现营业总收入16.05亿元,同比增长21.19%;净利润6.21亿元,同比增长11.87%;爱建信托的净利润达到5.79亿元,同比增长11.12%。

此前,招商证券研报指出,爱建集团股权争夺战的核心在于其子公司爱建信托的控制权归属。“举牌者”华豚企业也表示看好爱建信托的牌照价值。

华中某信托公司人士表示,作为可以横跨实业、货币市场和资本市场的金融工具,信托独特的制度设计,使得信托成为金融业多面手和轻骑兵,近年来,地方政府打造金控平台,抢夺信托牌照热度增加。

去年11月,武汉金控出资50亿元受让原方正持有的57.51%股权,累计持股增至67.51%,方正东亚信托正式回归武汉,更名为国通信托,武汉金控战略版图升级。

去年10月,中海信托转让四川信托30%股权,山东的中融新大集团溢价33.33%,大手笔出资50亿元意图拿下四川信托股权,终因原有股东不放弃股权未能成行(有钱都买不到!)。

市场同样追捧的还有证券牌照,当下的情况是:证券牌照有钱也买不到。以正在IPO发行的浙商证券为例,该公司10%的公众持股募资却高达28亿元。尽管爱建证券无论规模还是盈利水平与浙商证券都无法相提并论,但据此估算,爱建集团持有的爱建证券48.86%的股权,在当前市场行情下至少价值100亿元。

此次,举牌爱建集团的广州基金,亦是广州市政府希望将其打造为金控集团。

据了解,广州基金成立于2013年,注册资本31亿元,主营投资管理和股权投资等,广州市政府持有100%股权,明确表示支持广州基金做优做强,成为股权为特色的金控集团,此次不惜以约78亿元要约收购爱建集团30%股权。


&NBSP; 证券时报胡飞军&NBSP;&NBSP;&NBSP;&NBSP;&NBSP;&NBSP;&NBSP;&NBSP;&NBSP;

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政府引导基金奔向5万亿,GP你拿什么获得LP的认可?

投资界 王珑娟 

去一两年中,中国VC/PE背后的LP格局正在发生变化,本土LP无论是数量还是金额均快速增长。其中,政府引导基金凭借雄厚的资本量,已成为投资机构募资的重要来源。

  当前,在证券业协会备案的VC/PE已经过万家,在这些机构背后,政府引导金、市场化母基金、社保、险资、上市公司、富有家族……,中国的LP力量正在逐年上升。各类LP各自有何特点与需求差异?市场竞争加剧,GP们怎样脱颖而出,获得更多实力LP的资本注入,而LP们又如何在蜂拥而起的GP中找到优质的投手?

  接下来,《2017投资界LP系列报道》将目光聚焦在LP、GP群体,为您深度解析“LP们的秘密”。

  刚组建新投资团队没多久的郑总,今年有些焦虑。僧多粥少,GP的创业并不容易。面对2万家竞争对手,第一个要解决的就是募资问题。

  近日,一条新闻引起了郑总的注意,“5月16日,中央企业国创投资引导基金(简称“国创基金”)宣告成立。基金总规模1500亿元,首期募集规模1139亿元。国创基金将主要投向航天、核能、船舶等军民融合产业,以及高铁、先进电网装备、新一代信息技术、清洁能源、新能源汽车等产业,并对量子通信、3D打印、机器人、石墨烯、碳纤维、高温合金、生物医药、节能环保等一批中央企业优质项目进行投资布局。”

  郑总一拍大腿,这完全包含自己机构所关注的投资领域啊!往日阴霾已扫大半。

政府引导基金奔向5万亿,GP你拿什么获得LP的认可?

  万亿政府引导基金入场,LP格局变

  在过去的一年中,郑总一直关注着政府引导基金。“几乎呈现60%的增长,约超400家新的引导基金成立。2016年最大的十个私募股权基金背后,都有政府引导基金和产业基金的身影。国家大力支持、产业大量参与,投资行业将更加激烈化、多元化。”

  郑总的观察是对的。过去一两年中,中国PE/VC背后的LP格局正在发生变化,本土LP无论是数量还是金额均快速增长。其中,政府引导基金凭借雄厚的资本量,已成为投资机构募资的重要来源。

  私募通数据显示,截至2016年,中国私募股权投资市场LP数量增至18104家,其中披露金额的LP共计15968家,可投中国资本量增至68816.48亿元。本土LP数量已由2012年的6323家增至16664家,占中国私募股权投资市场LP总数的九成。

  政府引导基金、国有企业等拥有雄厚资金实力的国资LP纷纷入局,截至2016年,国有资本占本土LP可投中国VC/PE资本总量的42%。随着越来越多不同类型的LP入场,行业发展呈现多元化趋势,本土投资者参与股权投资的积极性不断提高。尤其是政府引导基金等,进入了爆发期。

  去年以来,政府引导基金可谓你方唱罢我登场,热闹非凡。“中国政企合作投资基金”、“中国国有资本风险投资基金”、“中国国有企业结构调整基金”等千亿级别的政府引导基金纷纷落地。除环渤海地区、长三角地区及珠三角地区以外,中部地区设立政府引导基金的热情同样高涨,西部偏远地区也逐渐开始进行设立政府引导基金的尝试,以“一带一路”、“科技成果转化”等为主题的引导基金纷纷涌现。

  截至2016年,政府引导基金已设立1013支,总目标规模53316.50亿元,已到位资金达19074.24亿元。

政府引导基金奔向5万亿,GP你拿什么获得LP的认可?

  清科研究中心分析师邢姗姗分析道,地方政府纷纷开始设立政府引导基金,发挥政府财政资金“四两拨千斤”作用,以股权投资方式有效破解中小企业融资难题,推动产业发展。这一方面因为政策的引导和中央层面基金设立调动了地方积极性;另一方面也缘于各级政府促进产业转型升级,解决融资难问题需求迫切。

  政府引导基金一方面能够放大财政资金的杠杆效应,吸引社会资本;一方面能引导社会资本投向经济发展重点领域和薄弱环节发挥资本在产业结构资源配置的力量,解决中小企业和基础设施项目融资难等问题,对实体经济的发展有巨大推进作用。

  尽调“五步法”

  当大量政府引导基金开始面临着如何吸引优质GP团队时,郑总也在思考如何更好展示自己团队的附加价值。

  手握“重金”的政府引导基金在选择GP时也很严格,毕竟“好的VC圈子是提供未来方向的指南针”。因此政府引导基金选择合作对象时一般遵循“安全性>政策性诉求>流动性>收益性”的原则,通俗来讲,即名声、能力、业绩是标配,偏爱“根正苗红”好学生。

  援引清科研究中心报告,政府引导基金对GP的尽职调查主要分为五个领域(又称“五步法”),即管理团队、基金历史业绩、基金投资策略及执行情况、决策机制及风控流程、基金整体运营情况考察。

  GP最重要的资产不仅包括旗下管理的资金量,也包括一个能力、资源和默契并重的稳定团队,因此,在尽职调查过程中,对GP管理团队的考察应是重中之重。政府引导基金首先会着重考察投资团队是否在阅历、专业背景、市场、网络等各个重要因素之间实现均衡;

  其次,基金的整体投资策略主要包括机构整体投资策略、机构投资策略与GP团队资源和能力是否匹配、GP投资策略的执行能力三个方面;

  再次,股权投资本身具有风险,关键是及时发现、有效规避和控制风险。从VC/PE机构内部流程设置方面来看,投资机构主要通过设立高效的投资决策及风险控制流程来最大程度上的控制风险,其主要包括投资前、投资过程中以及投资后的三个阶段。

  政府引导基金在筛选GP时,其团队素质和过往投资业绩是最为关注的因素,其次是投资策略、激励机制和风控机制。譬如深创投,发展至今已建立并管理了83支政府引导性创投基金,规模约192亿元。还管理着60亿元国家中小企业发展基金首支实体基金、千亿深圳市政府引导母基金、百亿佛山市政府双创引导母基金等。

  深创投董事、财务总监刘波在此前的演讲中曾表示,深创投管理政府引导基金主要有四种模式:

  1.保本+固定收益。早期政府对较谨慎,大都都希望保本,收取固定回报;

  2.特殊分成。着风险共担、收益共享的原则,政府引导出资与深创投共同设立资金公司;

  3.跟进投资。政府拿一部分资金跟投;

  4.阶段参股。由于基金年限一般是5+2年,或6+2年,政府设立了一些条款,投资前三年或者投资五年内进行一个回购,这种方式已经在政府引导基金中采用。

  势起后的挑战

  2000年开始,政府引导基金逐渐成为人民币母基金的一股重要力量。15年后,已经迎来了新机遇。各地方政府做引导基金希望推动双创、促进区域经济,但各地的产业基础、创业环境并不一样。投资界(微信ID:PEDAILY2012)在梳理中发现以下趋势:

  1.大型化。从去年开始,政府引导金的规模逐渐扩大,截止2016年年底,目标规模百亿以上的引导基金已达44支;

  2.地域性。对于各地政府来说,引导基金既可以通过吸引优质GP机构参与设立投资基金,反哺当地的创业企业,也可以通过这些子基金参与到更多的新兴项目中,为当地的传统产业转型带来更多选择。

  但值得注意的是,部分2016年成立的引导基金已经在管理办法中适当放宽地域限制,这有利于子基金管理机构筛选优质项目。

  3.市场化、专业化。随着政府引导基金之间的竞争越来越激烈,这也倒逼政府引导基金进一步市场化、专业化。基金管理和运作要体现专业化的特色,要配备专业化的人才;

  4.不断规范化、细分化。如今新成立的引导基金在领域上更加细分化、垂直化。如创业基金、并购基金、旅游文创、PPP等等,越来越多的政府引导基金有了明确的领域划分,细分后也更有利于和GP团队匹配。

  “政府引导基金对产业的关注和扶持,还需要不同阶段、不同分工的资本接力,以促进企业的快速成长。”

  此外,政府引导基金也面临着一些挑战:

  1.募资:一般情况下政府出资20%多,剩下70%多通过社会募 。如何吸引民间资本的参与是一个难题,一旦经营不善,民营企业后续的出资就可能不到位,进一步加大了社会募资压力;

  2.政府和GP双方诉求存在利益冲突。政府给予财政出资考虑以资本安全为先,而创投机构也追求更高的投资回报。LP 与GP利益不一致,会导致“利益共享,但风险不共担”的局面出现,严重影响基金的运作效率等;

  3.布局不平衡:政府引导基金的发展非常不平衡,尤其区域存在不平衡;

  4.引导基金类别繁多,绩效考核体系不完善。规模大小不一、投资方向不同、投资限制各异、政策导向目标互有差别,并且分别由不同部门管理,缺乏统筹 ;

  5.退出:基金都有一定的期限,退出还是存在一定的困难。

  “投资勇气基本靠合投,投后管理基本靠放羊;GP收益基本靠费率,LP赚钱基本靠运气。”郑总脑子中一瞬闪出这句创投圈内盛传的段子,不以为然的笑了笑,继而转身着手筹备申请政府引导基金了。

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最全的定向增发必备知识及定增详细流程

一、定向增发必备知识

1、新三板交易对投资者有何要求?

(1)注册资本500万元以上的法人机构或实缴出资500万元以上的合伙企业;

(2)集合信托、银行理财、券商资管、投资基金等金融资产或产品;

(3)自然人投资者本人名下前一交易日日终证券类资产市值500万元人民币以上,且具有两年以上证券投资经验或具有会计、金融、投资、财经等相关专业背景或培训经历。

2、投资者如何参与新三板交易?

  (1)选择一家从事全国中小股份转让系统经纪业务的主办券商;

  (2)提供满足新三板投资要求的证明材料,和主办券商签署《买卖挂牌公司股票委托代理协议》和《挂牌公司股票公开转让特别风险揭示书》;

3、新三板股票交易制度有哪些?

  目前主要采用协议转让方式,并逐步实现做市商方式和连续竞价方式;转让时间每周一至周五上午9:15至11:30,下午13:00至15:00;主办券商按照投资者委托的时间先后顺序申报,申报当日有效;申报数量应当为1000股或其整数倍,最小变动单位为0.01元;价格不设涨跌幅限制。

4、什么是新三板定增? 有什么特点?

  新三板定增,又称新三板定向发行,是指申请挂牌公司、挂牌公司向特定对象发行股票的行为。新三板定向发行具有以下特点:

  (1)企业可以在挂牌前、挂牌时、挂牌后定向发行融资,发行后再备案;

  (2)企业符合豁免条件则可进行定向发行,无须审核;

  (3)新三板定增属于非公开发行,针对特定投资者,不超过35人;

  (4)投资者可以与企业协商谈判确定发行价格;

  (5)定向发行新增的股份不设立锁定期。

5、新三板定增流程有哪些?什么情况下可豁免核准?

  新三板定增的流程有:(1)确定发行对象,签订认购协议;(2)董事会就定增方案作出决议,提交股东大会通过;(3)证监会审核并核准;(4)储架发行,发行后向证监会备案;(5)披露发行情况报告书。

  发行后股东不超过200人或者一年内股票融资总额低于净资产20%的企业可豁免向中国证监会申请核准。新三板定增由于属于非公开发行,企业一般要在找到投资者后方可进行公告,因此投资信息相对封闭。

6、投资者为什么要参与新三板定增?

  (1)目前协议转让方式下,新三板市场整体交易量稀少,投资者很难获得买入的机会。定向发行是未来新三板企业股票融资的主要方式,投资者通过参与新三板企业定向增发,提前获取筹码,享受将来流动性迅速放开带来的溢价。

  (2)新三板定向发行融资规模相对较小,规定定向增发对象人数不超过35人,因此单笔投资金额最少只需十几万元即可参与;

  (3)新三板定向发行不设锁定期,定增股票上市后可直接交易,避免了锁定风险;

&NBSP; &NBSP; &NBSP; &NBSP;(4)新三板定向发行价格可协商谈判来确定,避免买入价格过高的风险。


二、定增的详细流程:

1、董事会对定增进行决议,发行方案公告:

主要内容:

(一)发行目的

(二)发行对象范围及现有股东的优先认购安排

(三)发行价格及定价方法

(四)发行股份数量

(五)公司除息除权、分红派息及转增股本情况

(六)本次股票发行限售安排及自愿锁定承诺

(七)募集资金用途

(八)本次股票发行前滚存未分配利润的处置方案

(九)本次股票发行前拟提交股东大会批准和授权的相关事项

2、召开股东大会,公告会议决议

内容与董事会会议基本一致。

3、发行期开始,公告股票发行认购程序

公告主要内容:

(一)普通投资者认购及配售原则

二)外部投资者认购程序

(三)认购的时间和资金到账要求

4、股票发行完成后,公告股票发行情况报告

公告主要内容:

()&NBSP;本次发行股票的数量

(&NBSP;)&NBSP;发行价格及定价依据

(&NBSP;)&NBSP;现有股东优先认购安排

(&NBSP;)&NBSP;发行对象情况

5定增并挂牌并发布公开转让的公告

公告主要内容:

本公司此次发行股票完成股份登记工作,在全国中小企业股份转让系统挂牌并公开转让。

【详情】

史上最全关于私募股权融资的超详细流程

笔者在过往的经历中发现,中国的民营企业家对私募股权融资的过程和所需时间有很多误解。其实,私募股权融资是一个非常复杂的过程,时间长短不一,大概需要一个月到六个月的时间。

对于大多数中小企业,私募股权融资的时候是第一次接触到尽职调查。通常私募股权基金(PE)的尽职调查要比商业银行做的详细得多,因为私募股权投资是相对流动性差的投资,只能通过兼并收购时的股权转让和IPO时才能退出。

第一阶段:包括八个步骤

1.首先,企业方和投资银行(或者融资顾问)签署服务协议。这份协议包含投资银行为企业获得私募股权融资提供的整体服务。

2.投资银行立刻开始和融资企业组建专职团队,准备专业的私募股权融资材料。

3.私募股权融资材料包括: A.私募股权融资备忘录—关于公司的简介、结构、产品、业务、市场分析、竞争者分析等等(这份备忘录以幻灯片形式出现,共20-30页); B.历史财务数据—企业过去三年的审计过的财务报告; C.财务预测—在融资资金到位后,企业未来三年销售收入和净利润的增长(PE通常依赖这个预测去进行企业估值,所以这项工作是非常关键的)。

4.投资银行与企业共同为企业设立一个目标估值,即老板愿意出让多少股份来获得多少资金。笔者通常建议,企业出让不超过25%的股份,尽量减少股权稀释,以保证老板对企业的经营控制权。

5.准备私募股权融资材料。投资银行开始和相关PE的合伙人开电话会议沟通,向他们介绍公司的情况。

6.投资银行会把融资材料同时发给多家PE,并与他们就该项目的融资事宜展开讨论。这个阶段的目标是使最优秀的PE合伙人能够对公司产生兴趣。

7.通常,投资银行会代替企业回答PE的第一轮问题,并且与这些PE进行密集的沟通。目标是决定哪一家PE对公司有最大的兴趣,有可能给出最高的估值,有相关行业投资经验,能够帮助公司成功上市。

8.过滤、筛选出几家最合适的投资者。这些投资者对企业所在行业非常了解,对公司非常看好,会给出最好的价钱。

第二阶段:包括六个步骤

1.安排PE的合伙人和公司老板面对面的会谈。投资银行通常会派核心人员参加所有会议,给老板介绍PE的背景,帮助老板优化回答问题的方式,并且总结和PE的所有会议。

2.实地考察—PE会去实地调查工厂,店铺或者其他的公司办公地点。这个阶段,老板不一定要参加,可以派相关人员陪同即可。但投行会全程陪同PE,保证他们的所有问题都能被解答。

3.投资意向书—目标是获得至少两到三家PE的投资意向书(TERM SHEET)。投资意向书是PE向企业发出的一份初步的投资意向合同。这份合同会定义公司估值和一些条款(包括出让多少股份、股份类型,以及完成最终交易的日程表等等)。

4.最好的情况是,获得若干投资意向书,形成相当于拍卖形式的竞价,以期为企业获得最好的价格。

5.投行会和老板共同与私募股权投资基金谈判,帮助老板获得最好的价格和条款。

6.由老板决定接受哪个私募股权投资基金的投资,并签订投资意向书。

第三阶段:包括六个步骤

1.尽职调查开始。投资银行将协调组织这整个过程,并且保证公司的律师、审计师和PE的律师、审计师等相关人员紧密顺利的合作。

2.尽职调查包含三个方面: A.财务方面—由PE聘请并支付费用的会计师事务所完成。他们对企业的历史财务数据进行分析。 B.法律方面—由PE聘请并支付费用的律师事务所完成。他们对企业的法律文件,注册文件,许可证及营业执照进行核实。 C.经营方面—由PE方的人员完成。他们对企业的经营,战略和未来商业计划进行分析。

3.在向PE以及他们聘请的法律和财务顾问发出这些尽职调查资料前,需要认真检查,以确认上述资料的准确性及充分反映企业的积极信息。

4.PE对企业的尽职调查过程中,投资银行通常会进行日常监督和管理,以确保尽职调查的顺利进行和来自PE及企业老板的所有疑问都被解答。

5.最终合同—尽职调查结束后,PE将会发给我们最终投资合同。这份合同超过200页,非常详细。投资银行会和企业老板一起与PE谈判并签署协议。这是一个强度非常高的谈判过程。

6.签署最终合同,资金在15个工作日到公司帐户上。

在投资后,私募股权投资基金会向企业要求至少一个董事的席位。但是,老板在董事会会有过半数的董事席位。通常,董事会会议一年四次。在投资后,私募股权投资基金会要经过审计的企业年度财务报告。

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